Nel talk conclusivo del Festival dell’Innovazione la ricetta è concreta: coinvolgimento precoce, mentorship vera e metriche di impatto
L’ultimo appuntamento del Festival dell’Innovazione dei Life Science Excellence Awards 2025, in un certo senso, chiude il cerchio: dopo aver parlato di accesso, dati, AI, percorsi e sostenibilità, l’attenzione si sposta su ciò che può accelerare – o frenare – tutto il resto. Il titolo del talk è una domanda che non fa sconti: “Open innovation o open washing?”. Tradotto: quante collaborazioni producono davvero valore per i pazienti e quante restano una vetrina ben confezionata? A confrontarsi sono tre profili diversi, ma con un terreno comune: Barbara Marini, Vice President e General Manager di Advanz Pharma; Bruno Borgiani, Business Unit Director Oncology & Hematology di Amgen; Chiara Loprieno, Communication and Patient Advocacy Director di Ipsen.
Il confine tra annuncio e impatto: “acta” contro “verba”
Barbara Marini entra subito nel tema con un approccio quasi “da ricetta”, ma non teorico: per incidere sul time-to-patient, dice, una partnership deve partire da tre basi. Primo: chiarezza del valore clinico per una popolazione precisa. Secondo: chiarezza del commitment di ogni stakeholder coinvolto. Terzo: responsabilità e accountability definite, con un livello di execution “ossessivo”, perché è lì che si separa l’innovazione vera da quella dichiarata.
Per renderlo tangibile, Marini sceglie un esempio che sembra un dettaglio, ma in realtà descrive un sistema: i programmi di accesso precoce e di uso compassionevole. “Sulle tastiere non c’è il tasto F13 o F14”, scherza, per dire che in Italia non basta premere un bottone per far partire un programma di accesso: è un lavoro complesso, pieno di passaggi, responsabilità distinte e una macchina che richiede tempo e coordinamento.
Racconta così un progetto condotto su un antibiotico “reserve”, destinato a nicchie di pazienti senza alternative: un ambito che assomiglia, per logica, a una target therapy. L’obiettivo, spiega, è dare ai clinici e ai centri di eccellenza un’esperienza precoce perché il real world, soprattutto in aree complesse e rare, è ciò che completa il quadro degli studi clinici. Ma per farlo bisogna attraversare una filiera che, tra autorizzazioni e comitati etici, assomiglia a uno studio clinico “parallelo”. E qui arriva la sua chiusura, che diventa quasi un manifesto anti-washing: “Verba e scripta volant, acta manent.” L’innovazione che conta è quella che “atterra”, non quella che si racconta.
L’ecosistema che funziona: vicinanza continua, non “photo opportunity”
Bruno Borgiani sposta la prospettiva sul modello: quali forme di collaborazione accelerano davvero la ricerca e sviluppo? La sua risposta non è “romantica”: sono i contesti dove l’industria non si limita a finanziare, ma fa mentorship attiva e costruisce una vicinanza continua tra chi inventa, chi industrializza e chi investe. Cita incubatori specializzati e programmi di validazione che aiutano a trasformare un’idea in qualcosa che può attrarre capitali e scalare. Ma soprattutto insiste su un punto che nel talk suona come criterio di verità: una partnership che funziona richiede tempo-uomo reale. Non basta “mezza giornata” o un supporto leggero; per essere credibile, dice, una mentorship deve seguire un progetto per mesi, “almeno 6-12”, investendo risorse senza certezza del ritorno.
E avverte su un red flag tipico dell’open washing: quando si comincia a comunicare l’open innovation “prima di aver fatto qualcosa di concreto”, o quando si rebrandizzano attività ordinarie (borse, dottorati, eventi-vetrina) senza un contributo che acceleri davvero time-to-patent o time-to-market. Poi arriva il passaggio più “Paese”: l’Italia, dice, produce scienza e brevetti, ma spesso manca “l’ascensore”, cioè l’accesso al capitale che consente di portare l’innovazione fuori dal laboratorio e dentro una traiettoria scalabile. La sfida, per tutti, è creare massa critica e punti di contatto stabili, non episodici.
Il pezzo che cambia le regole del gioco: pazienti dentro, non “a valle”
Chiara Loprieno prende il tema dal lato più spesso invocato e meno spesso strutturato: il ruolo dei pazienti nelle partnership. E lo dice con una premessa netta: nella vera open innovation non bastano “criteri”, servono processi. L’azienda deve mettersi in gioco rivedendo le modalità decisionali interne e, soprattutto, rendendo strutturale il coinvolgimento di pazienti e associazioni: non come gesto di ascolto, ma come parte del modo in cui si progetta e si decide.
Per spiegare perché questo accorcia davvero il time-to-patient, Loprieno racconta un episodio che nel talk ha il peso delle cose viste sul campo: un’associazione di pazienti che, dopo il fallimento di endpoint primari di uno studio, contatta l’azienda con una domanda disarmante: “Ma perché non ci avete contattato prima…?” Perché non avete verificato con chi vive quella patologia se quegli endpoint erano realisticamente sostenibili nel disegno dello studio? Risultato: tempo perso per tutti – “abbiamo perso noi tempo utile”, dice, ricordando che spesso erano genitori e caregiver – e si riparte da capo.
È da qui che Loprieno fa discendere la sua proposta: coinvolgere prima i pazienti nel disegno degli studi, nella definizione degli endpoint, nella lettura di ciò che conta davvero nella vita reale. E, spingendosi oltre, arrivare a una regola strutturata di partecipazione anche nella fase in cui le agenzie valutano i dossier. Non promette miracoli, ma indica un risultato realistico: forse non “anni”, ma mesi sì, mesi che possono fare la differenza.
Dove si gioca la partita: governance, regole e attrattività
Nella seconda parte il talk entra nei colli di bottiglia: regolazione, contratti, procurement, scalabilità. Marini porta esempi che spostano l’attenzione su un tema spesso invisibile: non tutte le innovazioni sono blockbuster, e il sistema fatica a riconoscere l’unicità di popolazioni piccole o ultra-piccole, rendendo i tempi di accesso imprevedibili. Poi allarga lo sguardo anche su farmaci maturi ma ancora gold standard, su dinamiche di prezzo e sostenibilità che possono trasformarsi in carenze e scarsa attrattività del Paese.
E, accanto alle criticità, segnala un elemento “virtuoso” quando la governance trova una soluzione: il meccanismo introdotto per gli antibiotici innovativi “reserve”, che alleggerisce l’impatto economico sulle regioni e, insieme, rafforza la stewardship. È un esempio di come, quando la regola è ben disegnata, la collaborazione può diventare infrastruttura e non slogan.
La chiusura: una condizione abilitante per i prossimi cinque anni
Se c’è un filo che unisce gli interventi, è questo: l’open innovation smette di essere washing quando ha responsabilità chiare, tempo investito davvero, processi strutturati e metriche di impatto. Marini la riassume nella disciplina dell’execution; Borgiani nella mentorship che non è “light touch” e nel ponte verso il capitale; Loprieno in una “rivoluzione copernicana” dei processi che porti i pazienti dentro, prima, non dopo. Ed è probabilmente per questo che, da ultimo talk del Festival, suona anche come un messaggio finale: il time-to-patient non si accorcia con un annuncio. Si accorcia quando l’ecosistema lavora come un ecosistema – e quando le “acta” sono più forti delle “verba”.