Quando il valore della tecnologia si misura nella capacità di rispondere ai bisogni reali di pazienti, professionisti e sistemi di cura

Nel settore dei dispositivi medici, l’innovazione è chiamata oggi a confrontarsi con una domanda sempre più articolata: non solo garantire performance cliniche elevate, ma anche contribuire alla sostenibilità dei sistemi sanitari, alla continuità assistenziale e alla qualità della vita delle persone. In questo contesto, raccogliere e organizzare il punto di vista di pazienti, professionisti e stakeholder territoriali diventa essenziale per comprendere dove si generi davvero valore e dove, invece, persistano disuguaglianze e ostacoli all’accesso.

A partire da questa consapevolezza, Luana Pruiti Ciarello, Sr. Government Affairs Manager di Medtronic, propone una riflessione sul ruolo che le imprese possono svolgere nel favorire modelli più evoluti di dialogo e co-progettazione. Il risultato è una visione in cui le tecnologie non sono soltanto strumenti di cura, ma leve per rendere il sistema più efficiente, più consapevole e più attento agli esiti che contano per i pazienti.

Come viene declinato nella sua azienda il concetto di “advocacy” e come si integra nella strategia complessiva di sostenibilità e accesso?

Oggi parlare di advocacy significa parlare di come organizzazioni complesse, come Medtronic, rispondono a bisogni espliciti ed impliciti dei sistemi sanitari globali. Non è un’attività che nasce nei vertici del sistema, ma nei luoghi in cui i bisogni emergono davvero: dai pazienti, tra i professionisti sanitari,. Per un’azienda come Medtronic, questo vuol dire prima di tutto  responsabilità verso i milioni di pazienti che ogni anno beneficiano di una nostra terapia. Significa costruire meccanismi che intercettano bisogni clinici, organizzativi ed esperienziali direttamente da chi vive il percorso di cura: pazienti, caregiver, professionisti, strutture. Queste informazioni non restano una somma di testimonianze, ma diventano dati, approfondimenti e analisi strutturate che permettono di evidenziare gap, criticità e opportunità di miglioramento. È un modo per trasformare la prossimità in conoscenza e, quindi, un contributo concreto alla progettazione delle politiche di salute. L’advocacy, intesa in questo senso, è un vero abilitatore di politiche basate sull’evidenza. Supporta la definizione di percorsi di cura più coerenti con la realtà, aiuta le istituzioni a interpretare i bisogni emergenti permettendo di mettere a fuoco gli impatti organizzativi ed economici delle scelte. Per questo è un’attività intrinsecamente collaborativa: richiede metodologie di coinvolgimento, raccolta di dati real-world, comparazione di modelli regionali, valutazione degli esiti e dialogo continuo nei contesti istituzionali. La prospettiva futura ci chiede proprio questo: costruire un sistema dove la voce delle persone e dei professionisti sia integrata nella governance della salute. Dove l’innovazione non venga calata dall’alto, ma costruita partendo dai bisogni effettivi e dai risultati che può generare. In questo quadro, il ruolo di Medtronic è contribuire con evidenze, competenze e capacità di analisi, affinché la tecnologia non sia solo un elemento di cura, ma un fattore di riequilibrio, di efficienza e di equità.I

n definitiva, advocacy significa organizzare l’ascolto in un processo strutturato, per trasformare bisogni reali in risposte di sistema agendo come parte attiva di un ecosistema in evoluzione, mettendo a disposizione dati, soluzioni e modelli che aiutino il Servizio Sanitario Nazionale a ridurre la variabilità valorizzare le competenze e garantire standard di cura più omogenei e sostenibili. È questo il contributo che intendiamo portare: essere promotori di innovazione che nasce da dati verificabili ed esperienze concrete e ritorna alle persone come valore misurabile. L’advocacy, oggi, è un processo strategico che combina due livelli inscindibili: una profonda comprensione delle controparti istituzionali e dei loro processi decisionali, e la capacità di raccogliere e organizzare bisogni reali che emergono dai percorsi clinici e dalla pratica quotidiana. Per Medtronic, questa logica è propria della nostra offerta terapeutica, che abbraccia ambiti ad alto burden of disease come malattie cardiovascolari, dolore cronico, disturbi del movimento, insufficienza respiratoria e patologie croniche complesse. In tutti questi ambiti, il valore clinico della tecnologia non può prescindere dall’analisi della capacità del sistema di adottarla responsabilmente in un contesto a geometrie variabili  in cui innovazione e intelligenza artificiale stanno trasformando diagnosi, monitoraggio e trattamento, l’adozione tecnologica è una scelta di politica pubblica che permea la quotidianità dei cittadini- pazienti

In che modo si è evoluto negli ultimi anni il rapporto tra market access e patient access nelle vostre attività?

Negli ultimi anni il rapporto tra market access e patient access si è evoluto in modo significativo, ed è proprio in questa trasformazione che Medtronic ha espresso una visione pionieristica. Per noi, l’accesso del paziente alla  prestazione  non è mai stato solo un risultato atteso dopo l’introduzione della tecnologia, ma un principio guida del nostro modo di operare. La nostra strategia nasce infatti dalla consapevolezza che i bisogni dinamici di pazienti e professionisti devono orientare ogni scelta di sviluppo, di investimento e di adozione dell’innovazione. Questo approccio è profondamente radicato nella nostra Mission: alleviare il dolore, ripristinare la salute e prolungare la vita.

È una responsabilità che ci chiede di coniugare crescita e impatto sociale, e di progettare tecnologie e servizi che migliorino realmente gli esiti e l’esperienza delle persone. In questo contesto, il market access non è più un percorso tecnico finalizzato all’introduzione di un prodotto, ma un sistema integrato che inizia dal patient access. Capire quali pazienti hanno maggior bisogno, quali percorsi oggi funzionano e quali invece creano ritardi, quali sono gli impatti del carico di malattia sui territori e quali esiti clinici generano le soluzioni già disponibili: sono tutti elementi che oggi guidano le nostre scelte di accesso. Questo cambio di paradigma è favorito anche dalla trasformazione del sistema sanitario: l’aumento delle cronicità, l’emergere di nuove fragilità e la crescente pressione organizzativa richiedono modelli decisionali capaci di rendere dirimenti esiti  per i pazienti. L’advocacy è diventata una leva essenziale per costruire questi modelli. Attraverso l’ascolto strutturato delle comunità cliniche e dei pazienti, la raccolta di dati real-world e l’analisi delle differenze territoriali, l’advocacy consente di identificare i reali fattori che limitano l’accesso e di proporre soluzioni organizzative e tecnologiche che facilitano l’adozione dell’innovazione. Non si tratta solo di facilitare l’ingresso di nuove tecnologie, ma di garantire percorsi che ne valorizzino pienamente il potenziale, soprattutto quando l’intelligenza artificiale e i dispositivi connessi permettono di ripensare diagnosi, monitoraggio e presa in carico, rivoluzionare la prevenzione o la diagnosi di patologie croniche o oncologiche. Per questo oggi market access e patient access sono, in verità, due dimensioni sempre più sovrapposte e sinergiche. Lavorano insieme nello sforzo di garantire che l’innovazione arrivi  ai pazienti che ne hanno bisogno, che generi esiti superiori e che contribuisca alla sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale. Ed è proprio questa integrazione — tra Mission, innovazione, dati, partnership pubblico-privato  — che deve necessariamente guidare il contributo di chi oggi fa Health Advocacy.

Qual è la struttura organizzativa dedicata all’advocacy e come interagisce con le altre funzioni aziendali (medical, public affairs, CSR)?

In Medtronic l’advocacy è una funzione trasversale e integrata, non un silo. Opera in stretta sinergia con Market Access,  Health Economics, unità operative di Business, Regulatorio, Legal e team globali di Government affairs così da connettere policy, evidenze e percorsi di adozione dell’innovazione. Questo modello riflette la nostra Mission e la Roadmap pluriennale: accelerare l’innovazione, garantire esiti superiori ed esperienze migliori per pazienti e professionisti, e tradurre dati, intelligenza artificiale e automazione in azioni utili al sistema. Operativamente, l’advocacy svolge il ruolo di connettore bidirezionale tra l’esterno e l’interno. Verso l’esterno, presidia il confronto con istituzioni nazionali e regionali, società scientifiche, associazioni di pazienti e stakeholder territoriali, organizzando ascolto strutturato, raccolta di dati real-worlde analisi del burden of disease. Verso l’interno, lavora con Market Access  e Health economics, Regolatorio, Legal e  team globali di Public Affairs/Policy (per cornici regolatorie che impattano le dimensioni delle  programmazioni nazionali) e con Unità di business per tradurre le informazioni raccolte in proposte operative epercorsi organizzativi . La struttura è progettata per anticipare i bisogni di sistema: mappa barriere di accesso, variabilità regionali e impatti organizzativi; co-progetta soluzioni con partner pubblici. In questo modo, l’advocacy diventa un abilitatore sistemico.

Come costruite relazioni trasparenti e di valore con le associazioni di pazienti e le organizzazioni civiche?

Nel dialogo con associazioni di pazienti e organizzazioni civiche, l’advocacy ha un ruolo specifico: trasformare bisogni reali in esiti misurabili, attraverso collaborazioni trasparenti, tracciabili e rispettose dell’autonomia delle parti. È un lavoro prezioso, che richiede un metodo ancora più rigoroso. Una prima difficoltà riguarda lapluralità del mondo associativo, che genera bisogni molto eterogenei e livelli diversi di competenze organizzative. Ciò rende necessario costruire percorsi chiari, accessibili e basati su obiettivi concreti, per evitare asimmetrie informative e garantire pari opportunità di accesso alle collaborazioni. Una seconda prospettiva è rappresentata dalle potenziali limitazioni di queste organizzazioni a partecipare attivamente a processi complessi, come co-creazione di percorsi o valutazioni di outcome. Qui la trasparenza diventa uno strumento essenziale: definire obiettivi condivisi, formalizzare ruoli, garantire tracciabilità dei contributi permette di sostenere le attività senza condizionarle. Questo rende ancora più importante la costruzione di collaborazioni orientate a indicatori chiari: esperienza del paziente, continuità assistenziale, equità di accesso, esiti clinici e di qualità della vita. A tutto ciò si aggiunge la percezione del rischio di conflitto di interessi, che può ostacolare la collaborazione anche quando il perimetro è rigoroso.

Per questo è fondamentale mantenere una netta separazione tra attività scientifiche, commerciali e di advocacy e assicurare che il contributo dell’operatore economico venga sempre riconosciuto come supporto alla definizione di esiti rilevanti, non come strumento di distorsione delle decisioni. Di fronte a queste sfide, il valore dell’advocacy nasce dal metodo: accordi trasparenti, processi tracciabili, governance chiara dei rischi e un approccio fondato sull’ascolto. Il nostro impegno è tipicamente orientato, in questo ambito, dalla capacità che come organizzazione globale nei contesti sanitari abbiamo di accompagnare le organizzazioni nel definire esiti che rispondano realmente alle loro esigenze e, allo stesso tempo, costruire partnership credibili, autonome e orientate al bene comune poiché coinvolgono collettivamente singoli individui e comunità di pratiche.

Quali principi etici guidano le vostre collaborazioni con il mondo del paziente e come assicurate l’indipendenza delle parti?

Le collaborazioni di Medtronic con il mondo del paziente si fondano su principi chiari: integrità, trasparenza, responsabilità e pieno rispetto dell’autonomia delle associazioni. Ogni iniziativa viene valutata attraverso procedure interne strutturate, che garantiscono tracciabilità delle decisioni, corretta gestione dei contributi e prevenzione di qualunque rischio di influenza indebita. L’indipendenza delle associazioni è per noi un presupposto irrinunciabile. I loro contenuti, le loro priorità e le loro posizioni pubbliche rimangono sempre completamente autonome. Il nostro supporto – economico o non economico – è finalizzato esclusivamente ad attività di interesse generale come informazione, formazione o empowerment, e viene regolato da accordi trasparenti che definiscono obiettivi, ruoli e limiti. Per evitare ogni potenziale conflitto di interesse manteniamo una separazione netta tra attività scientifiche e commerciali e applichiamo controlli interni che verificano la coerenza delle collaborazioni con gli standard etici e regolatori del settore. Pubblicare i contributi e documentare ogni passaggio aggiunge un ulteriore livello di garanzia. In questo modo costruiamo partnership credibili, etiche e orientate al bene comune, valorizzando la voce indipendente dei pazienti e rafforzandone il ruolo nel sistema salute.

Potrebbe condividere un esempio concreto di iniziativa o progetto di advocacy condotto dalla vostra azienda e il suo impatto misurabile?

Nel percorso italiano verso modelli outcome-based, l’advocacy di Medtronic ha agito da catalizzatore, e propulsore di nuove pratiche, per legare l’adozione dell’innovazione alla misurabilità degli esitie allatrasparenza dei processi. Insieme a istituzioni, clinici, associazioni e organizzazioni civiche, il lavoro si è focalizzato sumetriche condivise, tracciabilità dei dati e separazione dei ruoli tra ambiti scientifici/advocacy e attività commerciali, così da allineare incentivi e preservare l’indipendenza delle parti. Questo approccio ha sostenuto l’evoluzione verso modelli pay-for-performance, risk-sharing eoutcome based agreement in aree in cui i burden of disese sono rilevanti come ad esempio  le terapie cardiovascolari.

Questa traiettoria si inserisce nella più ampia cornice dellatrasformazione Medtronic verso modelli globali di offerta tecnologica che ha riunito attori di sistema, attarverso un approccio sistematico e segmentato per tipologia di interessi coinvolti, e identificare le leve rilevanti  per esiti migliorativi lungo i percorsi di cura e per una salute più inclusiva. Il dibattito ha coinvolto istituzioni nazionali e regionali, società scientifiche e civic society, evidenziando come digital health, innovazione aperta  e sostenibilità siano abilitatori chiave per portare valore nei principali ambiti terapeutici: cardiovascolare, neuroscienze, diabete/metabolicoe chirurgia (incl. robotica e mininvasiva).  L’impatto misurabile si traduce in indicatori di esito clinico(complicanze, riammissioni, qualità di vita), processo (tempi, continuità assistenziale, aderenza) e risorse (giornate di degenza, appropriatezza), con meccanismi economici proporzionati alla performance e reportistica periodica condivisa tra le parti. È un’advocacy che non chiede fiducia “ex-ante”, ma costruisce fiducia con evidenze tracciabili e governance dei rischi, favorendo scalabilità e adozione nei diversi setting clinici. Credo che soggetti come Medtronic possano fare molto per agevolare e dare spinta all’effettivo riconoscimento dell’esito quale caratteristica pivotale delle scelte sanitarie : c’è ancora molto da fare specie nella possibilità di potenziare gli strumenti di interfaccia fra relatà erogative, operatori economici  e sanitarie ma crediamo di aver intrapreso la giusta via. Oggi le coorti di pazienti,  che ricevono un trattamento con una tecnologia Medtronic e che sono protette da meccanismi di valutazione di esito,  stanno aumentando significativamente con tassi di crescita degli accordi a doppia cifra, pariment,i le stesse realtà di acquisto hanno innescato processi di cambiamento molto rilevanti aumentanto la domanda di acuisto per esito.

In che modo il feedback dei pazienti influisce sulle vostre strategie di sviluppo, comunicazione o ricerca clinica?

Per un’azienda come Medtronic, che contribuisce ogni anno alla cura di oltre78 milioni di persone nel mondo, il feedback dei pazienti non è un accessorio, ma una responsabilità. Le stesse associazioni ci ricordano spesso che “mettere il paziente al centro” è diventato un termine talvolta abusato, e proprio per questo è fondamentale restituirgli concretezza attraverso un metodo rigoroso di ascolto, analisi e sviluppo.  Dal punto di vista dell’advocacy, questo significa integrare in modo strutturato sia gli input qualitativi (esperienza vissuta, barriere quotidiane, aspettative, qualità della vita) sia quelli quantitativi.Non raccogliamo feedback per legittimare decisioni già prese, ma per anticipare i bisogni e orientare le priorità di sviluppo e ricerca verso ciò che conta davvero per le persone. Nello sviluppo tecnologico, questo approccio ci porta a concentrare l’innovazione sugli esiti che i pazienti considerano più rilevanti: ridurre il burden della malattia, migliorare l’autonomia, favorire la continuità assistenziale, semplificare la gestione quotidiana grazie a soluzioni digitali o meno invasive. Quando lavoriamo su tecnologie basate su algoritmi di intelligenza artificiale, assumiamo un impegno esplicito: identificare, prevenire e mitigare bias, inclusi quelli legati alla razza, al genere o ad altre variabili demografiche, per evitare che modelli non rappresentativi possano amplificare disuguaglianze pre-esistenti. È un modo per allineare tecnologia, esiti e valore pubblico.. È così che interpretiamo “put patients first”: come un impegno concreto verso esiti misurabili, trasparenza e responsabilità nell’innovazione che portiamo nel sistema salute.

Quali sono le principali sfide che incontrate nel promuovere una cultura aziendale realmente patient-centric?

Da anni rendiamo lo  Human Centred Design ( HCD) parte dei nostri processi, con community of practice, laboratori di innovazione e forum globali dedicati. In Italia, lavoriamo perché questa pratica caratterizzi anche formazione clinica, supporto tecnico e servizi, così che ogni touchpoint rifletta la centralità della persona. Mettiamo a terra KPI patient-centric condivisi con il sistema : dalla riduzione dei bias di genere o di sottorappresentazione  per assicurare la  diversità dei trial, fino a programmi di equità e a iniziative sulla sicurezza d’uso, misuriamo e pubblichiamo avanzamenti. Proponiamo di co-definire con SSN/Regioni metriche di outcome, esperienza e adozione clinica, integrandole in accordi di fornitura e partnership. Vogliamo estendere questi approcci a reti cliniche italiane, inclusi contesti periferici dove i bisogni sono più pressanti.  Spingere su interoperabilità e usabilità “di sistema” : Il design centrato sull’umano include anche l’ergonomia dei professionisti e l’integrazione nei workflow reali (es. sala operatoria). Chiediamo percorsi condivisi su standard, sicurezza e integrazione IT per evitare “isole” tecnologiche che limitano i benefici per i pazienti. Sosteniamo, altresì, criteri che premino outcome ed esperienza (non solo prezzo), contratti basati su performance, e indicatori di sicurezza/usabilità come elementi di valutazione lungo l’intero ciclo di vita dei dispositivi. La patient-centricity non è uno slogan: è una disciplina. Richiede di portare l’Human-Centered Design fuori dai laboratori e dentro i processi, i KPI e gli incentivi che guidano decisioni quotidiane, in azienda e nel sistema. È così che trasformiamo innovazione in accesso, qualità ed esperienza migliori per tutti i pazienti, in modo equo e sostenibile.

Come valutate il ruolo dell’industria nel sostenere l’empowerment dei pazienti e la diffusione dell’alfabetizzazione sanitaria?

Nel settore dei dispositivi medici stiamo vivendo un passaggio cruciale: l’empowerment dei pazienti non è più un’opzione, ma un prerequisito per generare valore reale. Le persone oggi si aspettano tecnologie che non solo funzionino, ma che siano comprensibili, usabili e integrate nella loro vita quotidiana. Questo allineamento tra tecnologia e vissuto è esattamente ciò che l’Human-Centered Design promuove, ponendo i pazienti e i clinici al centro dei processi di progettazione per creare soluzioni utili, sicure e realmente adottabili.  Tuttavia, empowerment non significa delegare responsabilità improprie ai pazienti, né confondere il coinvolgimento con l’influenza diretta su scelte che richiedono competenze tecniche o valutazioni indipendenti. Per questo, nel nostro settore è fondamentale mantenere terzietà, trasparenza e chiari presidi etici, così da assicurare che il dialogo con i pazienti avvenga nel rispetto del ruolo di ciascun attore e delle necessarie garanzie. La progettazione centrata sulla persona funziona proprio quando i confini di responsabilità sono ben definiti: raccogliamo insight, bisogni eesperienze — ma le decisioni cliniche, regolatorie e tecniche restano nelle sedi competenti.Occorre tenere in considerazione  una caratteristica specifica della dimensione sanitaria: la profonda  stratificazione delle aree terapeutiche. Lavoriamo in contesti diversissimi per bisogni, percorsi clinici, competenze richieste e modelli organizzativi: dalla sala operatoria all’assistenza domiciliare, dai device impiantabili alla telemedicina. Ogni area ha i propri portatori di interessi legittimi, le proprie priorità e i propri livelli di maturità digitale. Questa diversità è una ricchezza, ma rende complesso definire standard comuni di coinvolgimento e di misurazione dell’esperienza. Proprio per questo motivo, diventa essenziale trovare spazi di sintesi e convergenza: luoghi — fisici o metodologici — in cui pazienti, clinici, istituzioni e industria possano contribuire con ruoli distinti ma complementari.L

a nostra esperienza nei programmi di co-design e nei forum interdisciplinari dimostra che, quando questo accade, nascono soluzioni più eque, più accessibili e soprattutto più utilizzabili nella quotidianità dei pazienti. È anche il modello con cui stiamo affrontando sfide come la personalizzazione dei dispositivi, l’inclusività dei trial e l’accuratezza delle tecnologie nelle diverse popolazioni. In sintesi, il futuro del medical device passa da un equilibrio nuovo empowerment dei pazienti, affinché abbiano voce e strumenti per orientarsi nei percorsi di cura; responsabilità, trasparenza e indipendenza, per garantire che questo dialogo avvenga in modo corretto e sostenibile; metodologie comuni in un settore inevitabilmente frammentato, così da costruire innovazioni che siano al tempo stesso tecnicamente solide, clinicamente efficaci e realmente significative per chi le utilizza. È in questo punto di incontro — dove competenze diverse si ascoltano e si integrano — che possiamo sviluppare tecnologie che migliorano non solo i risultati clinici, ma la vita delle persone.

Guardando al 2030, quale sarà secondo voi il contributo delle aziende alla costruzione di un modello di advocacy condivisa con istituzioni e società civile

Guardando al 2030, il contributo delle aziende alla costruzione di un modello di advocacy condivisa con istituzioni e società civile sarà duplice: abilitare processi inclusivi e rendere il dialogo strutturale.

In particolare le direzioni che orientano il nostro contributo nel prossimo futuro daranno caratterizzate dalle seguenti direttrici di sviluppo:

– Imprese come abilitatori di innovazone: le aziende possono agire da catalizzatori di innovazione sociale, portando evidenze, tecnologia e capacità progettuale dentro tavoli multistakeholder. Questo ruolo-ponte riduce le frizioni tra obiettivi regolatori e bisogni reali dei territori, favorendo modelli di co-progettazione (policy sandbox, living lab, partenariati territoriali) in cui associazioni, PA e operatori economici convergono su risultati misurabili: inclusione, accessibilità, sicurezza dei dati, sostenibilità delle filiere.

–  Superare stigma e bias nel rapporto pubblico-privato.Per consolidare il cambiamento già in atto occorre un’advocacy basata su evidenze, trasparenza degli interessi e accountability reciproca. Questo significa: impegni pubblici su etica e impatto sociale; consultazioni aperte e tracciabili; metriche comuni (outcome, costi-benefici, impatto distributivo) che spostino il confronto dal “chi parla” al “valore che produce”. Così si disinnescano bias e si legittima il contributo dell’impresa come partner di interesse generale.

– Capitalizzare l’eredità del PNRR. Le leve e le infrastrutture create dal PNRR vanno trasformate in meccanismi permanenti di dialogo: osservatori e cabine di regia multi-attore, standard interoperabili per la condivisione dati, cicli di consultazione ex-ante ed ex-post su riforme e investimenti. Investire in queste architetture relazionali consente di abbattere le asimmetrie informative, accelerare l’implementazione e scalare le buone pratiche, rendendo l’advocacy una funzione sistemica del policy-making e non un evento occasionale.

In sintesi, entro il 2030 l’impresa che fa advocacy efficace è quella che: abilita inclusione, porta evidenze, agisce con trasparenza e istituzionalizza il confronto.